ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КУРС
"Построение эффективного отдела продаж"
Вступительное слово
Как известно, маркетинг — это важнейшая составляющая успешной деятельности любой компании.
В предыдущих статьях мы детально разобрали этапы построения эффективного отдела маркетинга. В этой статье рассмотрим пример сети медицинских клиник, которая обратилась с запросом создания для них маркетинговой стратегии и организации отдела маркетинга.
В основе нашего подхода лежит модель «6 рычагов роста», в рамках которой компании для успешной трансформации необходимо пройти 6 шагов. Мы подробно разбирали каждый шаг в предыдущей статье.
Последовательность из 6 шагов от определения финансовой модели организации до автоматизации подходов позволяет компании системно и эффективно сопровождать трансформационные процессы в организации. Такой подход может быть использован не только при построении отдела маркетинга или других коммерческих подразделений, но и для разворота (цифровая, бизнес-модельная, клиентоцентричная, культурная и другие трансформации) компании в целом.
Как известно, маркетинг — это важнейшая составляющая успешной деятельности любой компании.
В предыдущих статьях мы детально разобрали этапы построения эффективного отдела маркетинга. В этой статье рассмотрим пример сети медицинских клиник, которая обратилась с запросом создания для них маркетинговой стратегии и организации отдела маркетинга.
В основе нашего подхода лежит модель «6 рычагов роста», в рамках которой компании для успешной трансформации необходимо пройти 6 шагов. Мы подробно разбирали каждый шаг в предыдущей статье.
Последовательность из 6 шагов от определения финансовой модели организации до автоматизации подходов позволяет компании системно и эффективно сопровождать трансформационные процессы в организации. Такой подход может быть использован не только при построении отдела маркетинга или других коммерческих подразделений, но и для разворота (цифровая, бизнес-модельная, клиентоцентричная, культурная и другие трансформации) компании в целом.
/1 Формируем гипотезу
Перед началом работ мы сформировали гипотезу, проанализировали текущее состояние предприятия, проблемы и потребности компании Клиента. Это необходимо для того, чтобы сформировать максимально подходящую потребностям Клиента структуру отдела маркетинга.
На основе анализа составляем гипотезу о возможных путях решения этих задач и проблем. Формирование гипотезы позволяет разработать конкретные планы и стратегии по улучшению успешности работы отдела маркетинга и компании в целом.
И первое, что мы делаем ― выстраиваем финансовую модель через формат «что если» и смотрим, какие показатели нужно изменить, чтобы быстрее повысить доходность.
Текущая выручка клиники на момент обращения ― около 586 миллионов. Цель ― 762,5 миллиона (+30%).
Через воздействие на 3 рычага, можно выяснить, что быстрее добиться результата можно с помощью:
Перед началом работ мы сформировали гипотезу, проанализировали текущее состояние предприятия, проблемы и потребности компании Клиента. Это необходимо для того, чтобы сформировать максимально подходящую потребностям Клиента структуру отдела маркетинга.
На основе анализа составляем гипотезу о возможных путях решения этих задач и проблем. Формирование гипотезы позволяет разработать конкретные планы и стратегии по улучшению успешности работы отдела маркетинга и компании в целом.
И первое, что мы делаем ― выстраиваем финансовую модель через формат «что если» и смотрим, какие показатели нужно изменить, чтобы быстрее повысить доходность.
Текущая выручка клиники на момент обращения ― около 586 миллионов. Цель ― 762,5 миллиона (+30%).
Через воздействие на 3 рычага, можно выяснить, что быстрее добиться результата можно с помощью:
- привлечение новых пациентов
- увеличение количества повторных визитов
- повышение стоимости процедуры внутри приема__(т.е. цены за отдельные услуги)
Рычаги повышения выручки на 30%
Вырасти на 30% за счет 3 рычагов, которые между собой перемножаются, значит вырасти по каждому направлению на ~9%.
Это позволило нам составить базовую гипотезу:
Отсюда можно сделать вывод — чтобы исполнить план — нужно вырасти на 9%
Вырасти на 30% за счет 3 рычагов, которые между собой перемножаются, значит вырасти по каждому направлению на ~9%.
Это позволило нам составить базовую гипотезу:
- увеличить число действующих клиентов на 7 тысяч (с 83 до 90,5 тысяч)
- увеличить количество визитов (на 1 человека за год) с 3,2 до 3,5 ― из 10 клиентов, которые есть в базе, трое должны прийти еще по 1 разу
- увеличить цену за манипуляцию с 1 418 до 1 538 рублей
Отсюда можно сделать вывод — чтобы исполнить план — нужно вырасти на 9%
/1.1 Увеличиваем число действующих клиентов
В основе этого этапа лежит выбор оптимальной маркетинговой стратегии.
Для этого необходимо провести анализ рынка, изучить конкуренцию и определить целевую аудиторию. На основе полученных данных выбирается модель, которая будет наиболее эффективной для продвижения продукта на рынке.
Кроме того, следуюет выделить основные направления маркетинговых действий и ключевые инструменты для достижения поставленных целей. Если модель выбрана правильно и стратегия работает, число клиентов увеличится, а узнаваемость бренда повысится.
В основе этого этапа лежит выбор оптимальной маркетинговой стратегии.
Для этого необходимо провести анализ рынка, изучить конкуренцию и определить целевую аудиторию. На основе полученных данных выбирается модель, которая будет наиболее эффективной для продвижения продукта на рынке.
Кроме того, следуюет выделить основные направления маркетинговых действий и ключевые инструменты для достижения поставленных целей. Если модель выбрана правильно и стратегия работает, число клиентов увеличится, а узнаваемость бренда повысится.
Рычаги повышения выручки на 30%
Таким образом, чтобы сформировать ЦА для поиска новых пациентов, потребуется проанализировать состав населения.
На 2 миллионов человек доля младенцев, пожилых и неплатежеспособных клиентов составляет чуть больше 1 миллиона. Остается примерно 963 тысячи человек ― наши теоретические клиенты. А на основании исследований, из этого количества людей нас интересуют 8%.
В них входят пациенты, запрос которых соответствует нашей операционной системе. У остальных 92% пациентов запрос для нас слишком специфичный (его можно выполнить, но либо с повышенной, либо с пониженной маржинальностью услуг).
Получаем около 40 тысяч человек целевой аудитории, из которых нам нужно привлечь 7 тысяч «дополнительных» клиентов.
На этом этапе можно сделать вывод исходя из исследований эластичности - По некоторым направлениям, например, в педиатрии, на 9% вырасти не получится, максимум на 3%. В терапии ― можно, а в гинекологии ― можно вырасти на 11%.
Остается вопрос: сколько приемов приходится на долю педиатрии, терапии и гинекологии? Здесь нам следует опираться на пациентопоток: нас интересует каждый 5 из выборки. В городе есть еще 4 клиники, и если уровень услуг нашего Клиента будет не лучше и не хуже, чем у конкурентов, получится поделить рынок поровну, в соответствии с гипотезой.
Таким образом, чтобы сформировать ЦА для поиска новых пациентов, потребуется проанализировать состав населения.
На 2 миллионов человек доля младенцев, пожилых и неплатежеспособных клиентов составляет чуть больше 1 миллиона. Остается примерно 963 тысячи человек ― наши теоретические клиенты. А на основании исследований, из этого количества людей нас интересуют 8%.
В них входят пациенты, запрос которых соответствует нашей операционной системе. У остальных 92% пациентов запрос для нас слишком специфичный (его можно выполнить, но либо с повышенной, либо с пониженной маржинальностью услуг).
Получаем около 40 тысяч человек целевой аудитории, из которых нам нужно привлечь 7 тысяч «дополнительных» клиентов.
На этом этапе можно сделать вывод исходя из исследований эластичности - По некоторым направлениям, например, в педиатрии, на 9% вырасти не получится, максимум на 3%. В терапии ― можно, а в гинекологии ― можно вырасти на 11%.
Остается вопрос: сколько приемов приходится на долю педиатрии, терапии и гинекологии? Здесь нам следует опираться на пациентопоток: нас интересует каждый 5 из выборки. В городе есть еще 4 клиники, и если уровень услуг нашего Клиента будет не лучше и не хуже, чем у конкурентов, получится поделить рынок поровну, в соответствии с гипотезой.
/1.2 Определяем задачи отдела маркетинга
Главная задача отдела маркетинга с точки зрения управления пациентопотоком ― продолжать привлекать клиентов таким образом, чтобы делить рынок хотя бы поровну.
Делаем вывод и ставим первичную задачу отдела маркетинга: для развития клиники нужен маркетолог-инженер IT, который способен работать на уровне моделей данных. Делать опись этих моделей, выбирать IT-методы, которые эффективны в сборке данных.
Главная задача отдела маркетинга с точки зрения управления пациентопотоком ― продолжать привлекать клиентов таким образом, чтобы делить рынок хотя бы поровну.
Делаем вывод и ставим первичную задачу отдела маркетинга: для развития клиники нужен маркетолог-инженер IT, который способен работать на уровне моделей данных. Делать опись этих моделей, выбирать IT-методы, которые эффективны в сборке данных.
Пациентопоток
С точки зрения ценовой эластичности и ценностно-массных карт изучаем возможности трансформации цен.
После проверки трех рычагов, мы заметили:
Мы предложили распределить 3% в пациентопоток и в повторные визиты. Это позволило понять итоговые цели прироста, какие базовые KPI ставить отделу маркетинга и как от этого отталкиваться.
Самое главное на этом этапе — формирование окончательной теоретической функции работы отдела маркетинга, а именно:
С точки зрения ценовой эластичности и ценностно-массных карт изучаем возможности трансформации цен.
После проверки трех рычагов, мы заметили:
- педиатрия ― малые возможности роста, а терапия занимает большой объем услуг, что по средней стоимости услуг мы вырасти на 9% не сможем
- совокупный прирост, который реально можно обеспечить за счет упражнений над позиционированием бренда ― 6%
- остается 3%, которые нужно куда-то распределить
Мы предложили распределить 3% в пациентопоток и в повторные визиты. Это позволило понять итоговые цели прироста, какие базовые KPI ставить отделу маркетинга и как от этого отталкиваться.
Самое главное на этом этапе — формирование окончательной теоретической функции работы отдела маркетинга, а именно:
- генерация нового пациентопотока
- обработка повторных посещений за счет конкретного инструментария ценообразование ― +6%
/1.3 Увеличить число повторных визитов
Этап связан с созданием механизмов, направленных на удержание клиентов после первого визита.
Важно выработать стратегию, которая будет согласована со всеми бизнес-процессами и направлена на улучшение качества обслуживания клиентов.
Это поможет отделу маркетинга не только удерживать клиентов, но и привлекать новых потенциальных пациентов. В результате увеличится доход компании
и укрепится ее позиция на рынке.
Этап связан с созданием механизмов, направленных на удержание клиентов после первого визита.
Важно выработать стратегию, которая будет согласована со всеми бизнес-процессами и направлена на улучшение качества обслуживания клиентов.
Это поможет отделу маркетинга не только удерживать клиентов, но и привлекать новых потенциальных пациентов. В результате увеличится доход компании
и укрепится ее позиция на рынке.
Повторные посещения
Отталкиваясь от прошлого этапа нам удалось выяснить, что на момент обращения в базе клиники 47 тысяч клиентов, которые готовы повторно прийти, но проработкой аудитории никто не занимался.
Для обеспечения повторных визитов, нужно по-другому работать с новыми клиентами, или лучше привлекать тех, кто уже есть в базе.
Чтобы определить вероятность повторных связей с клиентом нужно произвести базу клиентов многомерной кластеризации. Видим, что есть 25 тысяч одной группы пациентов и 26 тысяч в другой группе, которые к нам могут вернуться.
Все они ― потенциальные повторные клиенты (кто-то был очень давно, про кого-то «забыли»). Если хотя бы половина из них вернется ― будет 25 тысяч дополнительных посещений.
Отталкиваясь от прошлого этапа нам удалось выяснить, что на момент обращения в базе клиники 47 тысяч клиентов, которые готовы повторно прийти, но проработкой аудитории никто не занимался.
Для обеспечения повторных визитов, нужно по-другому работать с новыми клиентами, или лучше привлекать тех, кто уже есть в базе.
Чтобы определить вероятность повторных связей с клиентом нужно произвести базу клиентов многомерной кластеризации. Видим, что есть 25 тысяч одной группы пациентов и 26 тысяч в другой группе, которые к нам могут вернуться.
Все они ― потенциальные повторные клиенты (кто-то был очень давно, про кого-то «забыли»). Если хотя бы половина из них вернется ― будет 25 тысяч дополнительных посещений.
Повторные посещения - RFM
/2 Выбираем модель построения отдела маркетинга
Следующие вопросы, которые определяют стратегию:
По завершении этого шага возникает маркетинговая стратегия, и мы определяем, какая модель организации отдела маркетинга подходит компании: централизованная или децентрализованная (полнофункциональная).
/2 Выбираем модель построения отдела маркетинга
Следующие вопросы, которые определяют стратегию:
- В каком объеме мы можем влиять на финансовые параметры?
- Какими инструментами будем это делать?
По завершении этого шага возникает маркетинговая стратегия, и мы определяем, какая модель организации отдела маркетинга подходит компании: централизованная или децентрализованная (полнофункциональная).
Логика разделения обязанностей маркетингового блока
Любая организация рано или поздно приходит к полнофункциональной модели. Но есть нюанс: когда мы создаем отделы маркетинга в каждом из направлений бизнеса, получаем позитивный эффект ― гибкость на местах и отсюда ― рост выручки. И негативный эффект ― рост издержек, дублирование функций. При централизации отдела маркетинга все происходит наоборот. Издержки сокращаются, но появляется потенциальный негативный эффект ― снижение выручки из-за недостатка гибкости.
Чтобы понять, какая модель подходит компании, проводим анализ по каждой функции.
В случае с этим клиентом мы предложили формат, при котором все управление бизнесом строится матрично. Оно децентрализовано по вертикали (руководители медцентров) и по горизонтали (главы отделений). Они совместно отвечают за бюджеты, но обладают разными компетенциями и лучше ориентируются «на местах».
Самый верный путь получить грамотного специалиста по маркетингу ― «вырастить» его в рамках компании. То есть, взять штатного сотрудника, чья зона ответственности совпадает с поставленными задачами, и обучить его.
- Централизованная модель подразумевает единый отдел маркетинга, который решает все текущие задачи.
- Децентрализованная (полнофункциональная) модель ― несколько подразделений, которые решают целевые задачи.
Любая организация рано или поздно приходит к полнофункциональной модели. Но есть нюанс: когда мы создаем отделы маркетинга в каждом из направлений бизнеса, получаем позитивный эффект ― гибкость на местах и отсюда ― рост выручки. И негативный эффект ― рост издержек, дублирование функций. При централизации отдела маркетинга все происходит наоборот. Издержки сокращаются, но появляется потенциальный негативный эффект ― снижение выручки из-за недостатка гибкости.
Чтобы понять, какая модель подходит компании, проводим анализ по каждой функции.
В случае с этим клиентом мы предложили формат, при котором все управление бизнесом строится матрично. Оно децентрализовано по вертикали (руководители медцентров) и по горизонтали (главы отделений). Они совместно отвечают за бюджеты, но обладают разными компетенциями и лучше ориентируются «на местах».
Самый верный путь получить грамотного специалиста по маркетингу ― «вырастить» его в рамках компании. То есть, взять штатного сотрудника, чья зона ответственности совпадает с поставленными задачами, и обучить его.
/3 Определяем бизнес-процессы
Когда мы поняли, стоит ли централизовать или децентрализовать отдел маркетинга, определяем, как должны быть построены бизнес-процессы, FTE.
В бизнес-процессах маркетинга есть нюансы, например, синхронизация закупок и продаж.
Прогнозирование сбыта ― задача маркетинга. Поэтому мы с одной стороны ставим задачи отдела маркетинга, с другой ― кросс-функциональные процессы, в которых маркетинг участвует.
Когда мы поняли, стоит ли централизовать или децентрализовать отдел маркетинга, определяем, как должны быть построены бизнес-процессы, FTE.
В бизнес-процессах маркетинга есть нюансы, например, синхронизация закупок и продаж.
Прогнозирование сбыта ― задача маркетинга. Поэтому мы с одной стороны ставим задачи отдела маркетинга, с другой ― кросс-функциональные процессы, в которых маркетинг участвует.
Бизнес-процесс Клиники
Есть такой термин ― клиентоцентричность. Кто-то понимает его, как «целовать клиента в обе щеки», но на самом деле это значит выделить процессы, которые связаны с клиентом, и подчинить им остальные.
То есть, наша задача выстроить работу отделов предприятия так, чтобы не создавать стрессов в точках касания с клиентом.
На этом же этапе внедряем FTE (Full-Time Equivalent)
или аналог из СССР ― полно штатные единицы. Это группирование рабочих процессов по принципу родства: аналитические, исследовательские и т. д.
Есть такой термин ― клиентоцентричность. Кто-то понимает его, как «целовать клиента в обе щеки», но на самом деле это значит выделить процессы, которые связаны с клиентом, и подчинить им остальные.
То есть, наша задача выстроить работу отделов предприятия так, чтобы не создавать стрессов в точках касания с клиентом.
На этом же этапе внедряем FTE (Full-Time Equivalent)
или аналог из СССР ― полно штатные единицы. Это группирование рабочих процессов по принципу родства: аналитические, исследовательские и т. д.
Функции имплементирования
/4 Должностные инструкции и бизнес-календарь
На этом этапе у нас достаточно информации, чтобы создать должностные инструкции, бизнес-календарь и детально определить рабочие процессы, которые должны выполнять сотрудниками отдела маркетинга.
Должностные инструкции ― часто пережиток прошлого, так как грамотный специалист в любом случае знакомится со своими обязанностями и зонами ответственности.
Они должны включать в себя описание основных задач, которые выполняет каждый сотрудник, а также процесс работы с различными инструментами.
Правильно составленные должностные инструкции помогают избежать недоразумений и конфликтов между сотрудниками, а также значительно повышают эффективность работы отдела в целом.
/4 Должностные инструкции и бизнес-календарь
На этом этапе у нас достаточно информации, чтобы создать должностные инструкции, бизнес-календарь и детально определить рабочие процессы, которые должны выполнять сотрудниками отдела маркетинга.
Должностные инструкции ― часто пережиток прошлого, так как грамотный специалист в любом случае знакомится со своими обязанностями и зонами ответственности.
Они должны включать в себя описание основных задач, которые выполняет каждый сотрудник, а также процесс работы с различными инструментами.
Правильно составленные должностные инструкции помогают избежать недоразумений и конфликтов между сотрудниками, а также значительно повышают эффективность работы отдела в целом.
Бизнес-процесс разработки нового продукта
Кроме того, на этапе формирования должностных инструкций следует заняться составлением бизнес-календаря. Для этого нужно учесть ряд факторов. Например, сезонность, добавление новых позиций в ассортимент, товарные запасы и т. д.
Он полезен, потому что задает организационную структуру в динамике: по каким вопросам и с какой периодичностью проводить совещания, какие метрики на них обсуждать и как эти метрики считать.
Такой подход помогает оптимизировать работу отдела, позволяет сотрудникам эффективно планировать свою работу и дает возможность оперативно реагировать на изменения внутри и вне компании.
Кроме того, на этапе формирования должностных инструкций следует заняться составлением бизнес-календаря. Для этого нужно учесть ряд факторов. Например, сезонность, добавление новых позиций в ассортимент, товарные запасы и т. д.
Он полезен, потому что задает организационную структуру в динамике: по каким вопросам и с какой периодичностью проводить совещания, какие метрики на них обсуждать и как эти метрики считать.
Такой подход помогает оптимизировать работу отдела, позволяет сотрудникам эффективно планировать свою работу и дает возможность оперативно реагировать на изменения внутри и вне компании.
Бизнес-календарь
/5 Формирование модели компетенций
На этапе формирования модели компетенций наша главная задача ― оценить способности, определить необходимые знания, навыки и награды, которыми должен обладать каждый специалист для успешного выполнения своих рабочих задач.
Предварительно анализируем актуальные требования к специалистам, оцениваем текущую ситуацию и ожидания бизнеса. После этого приступаем к составлению модели, которая будет основываться на двух ключевых показателях, их эффективности и результативности.
/5 Формирование модели компетенций
На этапе формирования модели компетенций наша главная задача ― оценить способности, определить необходимые знания, навыки и награды, которыми должен обладать каждый специалист для успешного выполнения своих рабочих задач.
Предварительно анализируем актуальные требования к специалистам, оцениваем текущую ситуацию и ожидания бизнеса. После этого приступаем к составлению модели, которая будет основываться на двух ключевых показателях, их эффективности и результативности.
Модель компетенций
Причем мы считаем, что эффективнее ставить не один итоговый KPI, а между ними добавлять несколько прокси-KPI (промежуточные результаты). Если регулярно отслеживать эти показатели, получится сформировать грамотное OKR для сотрудников, синхронизировать run- (поддержка текущих операций) и change-процессы (внедрение новых бизнес-моделей).
Кроме того, мы считаем, что KPI должны быть динамическими. Заданные цели и показатели эффективности корректируются в зависимости от изменений в бизнес-плане компании или маркетинговой стратегии.
Причем мы считаем, что эффективнее ставить не один итоговый KPI, а между ними добавлять несколько прокси-KPI (промежуточные результаты). Если регулярно отслеживать эти показатели, получится сформировать грамотное OKR для сотрудников, синхронизировать run- (поддержка текущих операций) и change-процессы (внедрение новых бизнес-моделей).
Кроме того, мы считаем, что KPI должны быть динамическими. Заданные цели и показатели эффективности корректируются в зависимости от изменений в бизнес-плане компании или маркетинговой стратегии.
/6 Задаем KPI
На последнем этапе развития отдела маркетинга важно задать KPI ― ключевые показатели эффективности, которые будут использоваться для оценки деятельности отдела и достижения поставленных целей.
Один из ключевых моментов при задании KPI ― определение точных значений и реалистичных целей, которые должны быть достигнуты. Конечный результат должен быть измеряемым, сопоставимым и ориентированным на уникальную ситуацию в компании.
На последнем этапе развития отдела маркетинга важно задать KPI ― ключевые показатели эффективности, которые будут использоваться для оценки деятельности отдела и достижения поставленных целей.
Один из ключевых моментов при задании KPI ― определение точных значений и реалистичных целей, которые должны быть достигнуты. Конечный результат должен быть измеряемым, сопоставимым и ориентированным на уникальную ситуацию в компании.
Показатели эффективности - KPI
Первый показатель ― знания и навыки, которые нужны для решения специфических задач. Например, если в работе отдела маркетинга необходимо проводить исследования рынка, важно, чтобы сотрудники обладали знаниями, умениями и навыками проведения сбора информации, ее анализа и интерпретации.
Второй показатель ― поведенческие качества. Коммуникабельность, умение работать в коллективе, ответственность, проактивность и другие. Это ключевые факторы успеха работы отдела маркетинга, так как специалисты должны слаженно взаимодействовать не только между собой, но и с другими отделами компании внешними клиентами и партнерами.
Определенные компетенции должны быть связаны с технологическими новациями, требованиями рынка и взаимосвязями с другими отделами в компании, их определение должно учитывать специализацию каждого из сотрудников. Формирование модели компетенций для отдела маркетинга требует четкого понимания суть и особенности работы сотрудников внутри отдела и взаимодействие с другими отделами компании.
При формировании модели компетенций рекомендуется определить стандарты и критерии, актуальных при найме новых или обучении и развитии действующих сотрудников. Постоянный мониторинг эффективности и результатов работы отдела помогает выявлять компетенции, которые определены неверно, или приобретены во время выполнения задач.
Формирование модели компетенций создает рациональную структуру отдела маркетинга, определяет задачи и цели департамента. Позволяет грамотно проводить набор и подбор сотрудников, оценивать их эффективность и наращивать производительность всех рабочих процессов внутри отдела.
Первый показатель ― знания и навыки, которые нужны для решения специфических задач. Например, если в работе отдела маркетинга необходимо проводить исследования рынка, важно, чтобы сотрудники обладали знаниями, умениями и навыками проведения сбора информации, ее анализа и интерпретации.
Второй показатель ― поведенческие качества. Коммуникабельность, умение работать в коллективе, ответственность, проактивность и другие. Это ключевые факторы успеха работы отдела маркетинга, так как специалисты должны слаженно взаимодействовать не только между собой, но и с другими отделами компании внешними клиентами и партнерами.
Определенные компетенции должны быть связаны с технологическими новациями, требованиями рынка и взаимосвязями с другими отделами в компании, их определение должно учитывать специализацию каждого из сотрудников. Формирование модели компетенций для отдела маркетинга требует четкого понимания суть и особенности работы сотрудников внутри отдела и взаимодействие с другими отделами компании.
При формировании модели компетенций рекомендуется определить стандарты и критерии, актуальных при найме новых или обучении и развитии действующих сотрудников. Постоянный мониторинг эффективности и результатов работы отдела помогает выявлять компетенции, которые определены неверно, или приобретены во время выполнения задач.
Формирование модели компетенций создает рациональную структуру отдела маркетинга, определяет задачи и цели департамента. Позволяет грамотно проводить набор и подбор сотрудников, оценивать их эффективность и наращивать производительность всех рабочих процессов внутри отдела.
Заключение
Наборы доходных показателей ― охваты, конверсии, оттоки, аутофстоки, средние чеки, средяя стоимость товаров, число товаров в отгрузке или транзакции (или в расходной части ― сырьевая себестоимость дополнительных материалов) ― у всех компаний разные. Поэтому перед тем, как сформировать отдел маркетинга, нужно понять, какие задачи и каким образом он будет решать.
Поэтапное построение отдела маркетинга, которое основано на анализе целей, задач, рабочих процессов обеспечивает его эффективную работу и рост доходных показателей компании.
Наборы доходных показателей ― охваты, конверсии, оттоки, аутофстоки, средние чеки, средяя стоимость товаров, число товаров в отгрузке или транзакции (или в расходной части ― сырьевая себестоимость дополнительных материалов) ― у всех компаний разные. Поэтому перед тем, как сформировать отдел маркетинга, нужно понять, какие задачи и каким образом он будет решать.
Поэтапное построение отдела маркетинга, которое основано на анализе целей, задач, рабочих процессов обеспечивает его эффективную работу и рост доходных показателей компании.