На прошлой неделе проводил case study о замене топ-менеджеров. Почему возникает такая необходимость вообще? Потому что хочется перемен. Обычно под переменами понимается рост бизнеса, хотя есть и другие варианты. А кто должен эти перемены организовать? Ровно они, хорошие мои, топ-топ менеджеры. Помните грустный анекдот про перестановку кроватей супротив замены девушек легчайшей социальной ответственности? Так вот, поверьте мне, он абсолютно верен, пусть вызывает не смех, но вздохи. И если чуть запустить процесс, скажем, пропустить момент замены одного, потом не поменять из-за лени другого, потом манкировать сменой третьего из-за страха – то вот вам и причины тяжелых состояний компании. И таки да, порой приходится менять чохом. Потому что кровати уже в огне.

Как проводить замену? Дело непростое. Начать стоит с понимания того, а кто он – ваш топ-менеджер. Или, научно выражаясь, сформировать набор компетенций этих самых топ-менеджеров. Делать это надо, опираясь на стратегию развития бизнеса или ключевые задачи этого развития. Положим, сформировали профиль. Дальше стоит провести оценку текущего состава. Разные есть подходы, пусть будет 360. По результатам оценки у каждого выбрали список из 5-7 наиболее «проседающих» компетенций. На этом этапе также формируется представление о будущих заменах. Обычно часть менеджеров уже под увольнение, часть – есть надежда на развитие, а третья группа – молодцы-огурцы, их не трогаем. Но интуитивно на этом шаге уже все понятно.

🔵 Дальше предлагаем всем разработать программу собственного развития. Тут важно, чтобы прокачка компетенций осуществлялась на проектах, интересных для компании. Идею с неким абстрактным обучением я советую отвергать сразу. Как поддерживающее – можно, но как основной метод – никогда и ни за что. В итоге у нас получится пара десятков проектов, которые в течение полгода или года будут эти самые менеджеры пилить. Но, сюрприз-сюрприз, дело вовсе не в них. Мы с вами пристально смотрим, а видят ли менеджеры собственное развитие? Хотят ли они развиваться? Иными словами, мы так с вами оцениваем их потенциал и мотивацию. И укрепляемся в нашем мнении (см. выше) относительно тех, кого надо мотивировать, кого – развивать, а кого – увольнять. Как писал один товарищ: лечить, учить или мочить.

🔵 Соответственно, начинаем искать замены уже после этого шага. Тут всегда есть развилка: мы делаем это открыто или тихушничаем. Я считаю, что все должно быть честно. Хотим уволить – говорим. Особенно когда речь идет о людях, работающих на тебя годами. Такие должны понять, с такими можно договориться. Выход топ-менеджеров из компании – это процесс длительностью год и более. Сначала полгода будем искать замену, и это еще недолго. Потом полгода минимум – адаптировать и вливать в стройные ряды. Все это время у вас будет «задвоение»: то есть уходящий менеджер будет наставником менеджера входящего. Отдельный вопрос здесь – это чем занять уходящего? Тут простор фантазии может быть широким: от перевода его на частичную занятость до перевода же на другой проект. Можно найти. Чтобы было всем полезно и спокойно.

🔵 Еще один момент – это стабилизация команды. Когда вы меняете изрядную долю менеджеров, то возникает жесткий расколбас. Да и сотрудники могут переживать. Им же тревожно за свое будущее, помните поговорку про новую метлу? Тут нам в помощь разные инструменты: от совместных выступлений уходящего и входящего, совместного управления уходящего и входящего (так называемое кохэдство, от англ. co-head), до командных игр и корпоративов. Наверное, этот этап – самый тонкий. Потому что поменять – дело-то нехитрое. А ты попробуй удержать ситуацию при заменах, да еще и сохранить требуемые операционные показатели. Это, дорогие мои, задача не на троечку. Кто пробовал раз – не забудет.


Это надо как-то переиспользовать для советника

огда стоит нанимать консультантов? Я серьезно. Кто-нибудь думал, при каких условиях действительно нужен консультант, а когда надо засучивать рукава и делать самому? Мне как-то пришлось решать такую задачку. Лень боролась со страхом, здравый смысл конфликтовал с магическим мышлением. Так как ответ для меня был неочевидный, то я составил себе списочек вопросов, ответы на которые приводят к заключению: берем али не берем. Еще раз подчеркну: это про альтернативу брать или делать самому. Важная развилка. В общем, если на четыре из пяти вопросов минимум я отвечаю «да», то беру. Если два «нет» — не беру. Все просто. Алгоритм, фигли.

🔹Вопрос 1. Я четко понимаю результат? Иными словами, я могу сформулировать образ этого самого результата, что должно получиться в конце проекта. Причем в существительных. То есть могу описать состояние чего-то, и даже в цифрах. Если не могу, если не понимаю, если вообще душа просит чего-то, если я в ответ на вопрос «че надо» мычу и вожу пальцами перед лицом, то никакой консультант мне не поможет. Я еще не осознал.

🔹Вопрос 2. Я неплохо понимаю процесс и терминологию? Понятно, что с консультантом придется разговаривать и договариваться. И чтобы не лопухнуться или чтобы он не навешал лапши на уши, или чтобы наш разговор был продуктивным, то хорошо бы говорить на одном языке. Пусть я не настолько профессионален, не так опытен, но могу задвинуть пару-другую словечек в тему. И сразу другой уровень общения, ага.

🔹Вопрос 3. Я нечетко вижу шаги проекта или вовсе их не понимаю? Посудите сами, консультант нужен, чтобы спланировать и реализовать. И правильно, когда он указывает, объясняет, что за чем и как именно делать. За это ему и платят, вообще-то. А если я это вижу и понимаю, то мне консультант не нужен. Руки нужны, чтобы делать. Эта работа называется иначе. Фриланс там какой-нибудь или даже просто штатный сотрудник на зарплате.

🔹Вопрос 4. Я опасаюсь обид в команде на меня? Ой, сейчас крамольная вещь будет. Соберитесь. Иногда консультантов нанимают, чтобы делать жесткие вещи чужими руками. Мол, я — не я, корова не моя, это все сторонний человек. Да, товарищи, порой резонно так поступать. Сохранять отношения во имя будущего.

🔹Вопрос 5. Я уверен в безопасности проекта для бизнеса? Доверять важные вещи сторонним людям просто глупо. Скажем, продажи. Или производство. То, от чего бизнес критически зависит. То есть консультант, который провел аудит и разработал предложения — нормально. Но рассчитывать, что какой-то гений вам увеличит продажи в 5 раз — такое. А если не увеличит? А если наоборот, развалит? Ему-то что, поматросил и бросил. А бизнес жалко.

Вот такая получилась методика. Как модно говорить — забирайте чек-лист. Уверен, что это поможет вам принимать ваши решения. И они будут лишены ожиданий чуда, но станут более прагматичны и реалистичны. На здоровье.

Большой и важной проблемой развития бизнеса является, простите, невежество фаундера. Я это слово употребляю не в негативной коннотации, скорее, в сожалеющей. Часто же как бывает? У основателя бизнес – первая и единственная работа. Где ему было учиться? Какие лучшие практики наблюдать? Откуда черпать знания и вдохновение? Так что это самое невежество вполне обоснованно и понятно. И если в части критичных для бизнеса операционных вещей фаундер вполне себе прокачивается эволюционно, то менее важные «здесь и сейчас» процессы и практики ему не понять никак. То есть продажи настроить он должен – это вопрос выживания. А вот учет, например, или HR не кажется, на первый взгляд, чем-то необходимым.

Правда, когда приходит время, компания становится больше, тогда выползают наружу все эти недоделки и то самое невежество. Особенно ярко это происходит с HR. Отношение к нему у фаундера часто самое потребительское. Рекрутят, и хватит. Ну еще какие-то мероприятия делают. Как он часто говорит «эти девочки» 🤷‍♂️

И невдомек ему, основателю, что работа с сотрудниками и поддержка его, фаундера, – это отдельная история. Имеющая свои, сложные процессы. Свои, очень непростые механики. И никак он, фаундер, не может осознать, что развитие бизнеса без HR может быть невозможным. Управлять новой сложностью надо сложными методами. Для этого надо учиться и внедрять, ошибаться и думать.
🟠 Те из основателей, которые допетрили, что им нужен системный HR, сразу погружаются в следующую проблему. А что это вообще? Какие задачи у HR? Какой образ результата процессов и деятельности должен быть у этой функции именно в их компании? Кого искать для решения задач? С каким опытом и сколько такой человек стоит? Как его контролировать и чем мотивировать? Сотня вопросов. То есть в целом все понятно, конечно. Всякие статьи там есть и иные материалы. Но конкретно – фиг его знает, куда бежать. Натурально, нанимается первый HRD. То есть директор по HR. И дальше начинается шоу с конями. Потому что не всякий HRD выстроит коммуникацию с невежественным фаундером. Потому что и словарный запас разный, да и есть застарелая проблема у HRD – фигово они говорят и думают по бизнесу. Вот прямо беда.

Дальше HRD увольняется. И либо фаундер начинает ходить и всем рассказывать о том, какая гадость ваша заливная рыба, то есть о том, что HR – фигня. Ну знаете, первый раз драматически же важен. Либо основатель упрется и пойдет брать новых HRD. Может, ему повезет. А может он еще и начнет учиться HR настоящим образом. Но вероятность крайне мала. Я такое видел считанные разы. Посему нужно иное решение. Для дозревшего, но не обжегшегося фаундера.
✅ Оно называется HRD-copilot. Идея такая: приглашаем стороннего опытного HRD. Чтобы он или она, во-первых, сформировала ожидания фаундера и состыковала их с его идеями по развитию бизнеса. То есть выступил в роли толмача-стратега. Как результат, должно появится описание HR-функции в компании с горизонтом года на три.

Потом этот copilot должен помочь с наймом HRD в штат: и вакансию сформировать, и в собеседованиях поучаствовать, и онбордингом позаниматься. Вместе с нанятым HRD попланировать, и дальше совместно защитить планы перед фаундером. А потом сопровождать этого самого HRD, да так, чтобы и фаундер понимал, что делается, и нанятый HRD не отмораживался бы от непонятливости основателя. Такой вот медиатор с функциями эксперта. Если сделать так, то получится быстрее и дешевле типового пути: фаундер мумукается с непонятной для него функцией самостоятельно. Протестировал эту историю на двух проектах, и, кажется, в такой штуке будущее. Для небольших и средних компаний, разумеется.